Менеджмент в условиях кризиса

19 февраля 2014, 12:44


Иллюстрация к статье «Менеджмент в условиях кризиса»

Когда в 1930-х самыми крупными воздушными кораблями были дирижабли, все были уверены в их безопасности. Все шло как по маслу до тех пор, ока в мае в 1937 г. дирижабль «Гинденбург» не взорвался в небе. «Если на борту стоят самые современные датчики, не важно, как точно они отслеживают все воздушные ямы, — рассказывает Ричард Румельт, профессор UCLA Anderson School of Management (США), в интервью для McKinsey Quaterly. — Датчики не могут предсказать настоящую катастрофу, если недостатки в самой конструкции».

Эксперты спецпроекта «Менеджмент в условиях кризиса» — это те, кто может отказаться от старых ненужных привычек. Они поделились своим опытом работы в условиях неопределенности и секретами стратегий обновления.

Экономическая прозорливость

C сентября-ноября прошлого года многие компании приостанавливали свое развитие, частично сворачиваясь для того, чтобы переждать кризис. Мы решили продолжить вкладывать деньги в развитие и продвижение нашей гостиничной сети. Несмотря на кризис, в марте анонсировали выход трехзвездочной сети «Аккорд Отели», под флагом которой сейчас могут объединяться независимые гостиницы.

Мы готовы брать их в управление, предлагать франшизу или объединять в единую маркетинговую систему. Искали новые каналы сбыта, тратили на это деньги, вкладывали средства в профессиональное развитие персонала, пребывая в уверенности, что даже в условиях кризиса вложенные финансы все равно вернутся с лихвой.

В дальнейшем оказалось, что мы не совсем объективно оценили размах кризиса. Анализ показывал снижение потока клиентов от 5 до 7%, но, к сожалению, отток по ряду объективных и субъективных причин оказался более существенным. Так что во II квартале пришлось перестраиваться и искать новые методы работы, поскольку началась борьба за каждого клиента.

Мы полностью пересмотрели сегментацию своего рынка. Проанализировали предложения наших основных конкурентов, чтобы предложить лучший продукт, ведь не всегда клиента привлечет большая скидка — привлекает сочетание хорошей цены и качества.

Одновременно сокращали операционные расходы, внимательно отслеживая рынок. Частично сократили персонал и социальные программы, но все понимали, почему так происходит, и это позволило сохранить мотивацию оставшихся сотрудников. Мы сберегли свой профессиональный костяк, и через полгода-год сможем быстро восстановиться.

С приходом кризиса часть нестратегических функций мы стали делегировать директорам гостиниц и руководителям наших подразделений на местах, которые могут быстрее принимать решения.

Анализируя ситуацию в других компаниях, я бы обратил внимание прежде всего на то, насколько хорошо руководство видит экономическую и финансовую ситуацию в своей организации. Необходимо следить за динамикой заключенных контрактов — это позволит лучше прогнозировать будущее компании. Нужно обращать внимание на моральный климат в коллективе.

Лучшая стратегия сегодня — предлагать по разумной цене лучший продукт и не зацикливаться только на настоящем, пытаться диверсифицировать бизнес. Экономить, но при этом разумно расходовать деньги на развитие, постоянно прорабатывать новые рынки и смотреть в будущее: что произойдет через полгода, год. Обязательно оставлять потенциальный кадровый резерв профессионалов, который будет работать и в условиях кризиса, и в будущем.

У нашей компании есть планы до 2015 года. С коррективами, но мы все равно движемся согласно поставленным целям и задачам. Сегодня нужно чувствовать рынок. Не отходить полностью от стратегических планов, а тактическим мероприятиям отдавать как можно больше времени и сил, чтобы не растерять потенциал компании. До кризиса была стратегия на первом месте, а сейчас самое главное — сохранить компанию, модернизировать ее, чтобы через год-два опять заняться стратегическими планами.

Стратегия в жертву

Cейчас не время стратегий. Все стратегии пересматриваются, многие вообще от них отказываются. В то же время если рассуждать о долгосрочной перспективе, то, по моему убеждению, пальму первенства получат те компании, у которых бизнес-цикл замыкается внутри Украины.

Любые другие компании, обслуживающие цепочки движения товаров на глобальном рынке, окажутся заложниками процессов, происходящих вне зоны их влияния. Все их долгосрочные проекты очень быстро могут обрушиться. Конечно, мы не должны полностью абстрагироваться от внешних рынков, но эти риски однозначно необходимо диверсифицировать.

То, насколько сегодня изменилась ситуация в сфере стратегического планирования, демонстрируют две изъезженные шутки. Первая: инвестиция — это неудавшаяся спекуляция. Вторая: как только возникают убытки, все начинают говорить о синергии. Совсем недавно слова «инвестиция», «синергетический эффект» были неизменными спутниками всех стратегических проектов и обсуждений, а сейчас они просто потеряли свою актуальность.

На сегодняшний день одним из главных критериев является ликвидность любого проекта и его прибыльность. Если эти требования не соблюдаются, то я слабо себе представляю мотивы инвестирования в проекты во имя какой-то долгосрочной стратеги.

Наши предположения и мысли, на базе которых мы строили свои стратегические планы, могут быть ошибочными. К примеру, еще полтора года назад все говорили, что та же складская логистика имеет умопомрачительные перспективы в Украине, потому что эта страна — логистический коридор. Сегодня же этот бизнес переживает, мягко говоря, не очень хорошие времена. Поэтому я сейчас стараюсь не злоупотреблять словом «стратегия».

Есть пафосная фраза: жить во имя будущего. Но как можно говорить о пятилетней стратегии, если основной вопрос какой-либо компании — ее платежеспособность в ближайшее время? В то же время стратегия у нас есть. Вот такой парадокс. Эта стратегия была разработана и принята еще в 2005 г. Мы ее условно назвали «логистической дистрибуционной трубой». Если сложить в одно целое составляющие нашего бизнеса, то получится, что все наши компании обслуживают отдельные участки движения товара от производителя к конечному потребителю.

Это касается логистики, таможенных услуг, складирования, доставки, дистрибуции. Именно под это дело мы выстраивали и свою инфраструктуру, и тактику. Данная стратегия не изменилась, мы не собираемся уходить из этого бизнеса — он довольно интересный и переживет еще многие кризисы. 

Честно говоря, непросто разобраться, в какой мере сегодня нужно руководствоваться стратегией. Джим Коллинз по этому поводу сказал, что успешные компании отличаются от неуспешных не тем, что у первых очень хорошие, а у вторых — не очень хорошие стратегии.

Они отличаются тем, что те компании, у которых не очень успешные стратегии, помнят о них и каждый день принимают решения, соизмеряя их со своей стратегией. А неуспешные могут даже на следующий день забыть ту красивую стратегию, которую они же и утвердили. Если пойти дальше, то можно сделать вывод: сегодня при принятии решений приходится жертвовать стратегией.

Прямое попадание в план

Опыт кризиса 1998 года позволил нам сразу сориентироваться в том, что нынешний кризис — это всерьез и надолго. Когда начались курсовые качели и наши дебиторы стали плохо с нами рассчитываться, мы постарались дать прогноз дальнейшим событиям, и он оказался неутешительным. В результате мы закрыли дистрибьюторский бизнес и сократили количество магазинов. Не было смысла прожигать существующий запас прочности.

Непросто было на это решиться. А вдруг ситуация изменилась бы к лучшему? Тогда ты проиграл. Грубо говоря, мы сыграли в лотерею, но ставку, к счастью, сделали очень удачно. В дальнейшем сосредоточили все свои усилия на ритейле — сетях City.com и Unitrade.

С наступлением кризиса продолжили инвестировать в открытие новых магазинов, и это было ошибкой, поскольку большинство из них в январе-феврале все равно пришлось закрыть. В этот раз я оказался недостаточно радикален и следовал ранее разработанным планам, тогда как нужно было сказать инвестициям «Стоп!». Сегодня лакмусовой бумажкой, определяющей состояние бизнеса, является операционная доходность.

Многое сейчас зависит от адекватности восприятия и реакции на кризис. Конкретно в нашей отрасли очень важно не тратить ни одной лишней копейки инвестиций, поскольку в условиях нестабильности невозможно построить реальные планы хотя бы на два-три года вперед и ответить на вопрос, когда эти деньги вернутся.

В настоящее время любые средства можно инвестировать при условии их возврата в краткосрочной перспективе. Доходы должны точно покрывать все расходы, а о капитализации, IPO и надутых мыльных пузырях придется забыть.

Я очень внимательно слежу за положением дел в нашей компании. Мы занимаемся продажами, поэтому ежедневно, иногда несколько раз в день, я проверяю выполнение плана продаж каждым из магазинов. Это позволяет на кончиках пальцев чувствовать попадание в план.

Маржинальность и рентабельность следуют из продаж, и если они достаточны при одном и том же проценте рентабельности, при распланированных стабильных затратах, то в конечном итоге сложится и плановая прибыль. В своих предположениях мы очень консервативны и, быть может, несколько пессимистично выстраиваем свои планы, зато с достаточно высокой степенью точности в них попадаем.

Последние два-три года стратегия, по большому счету, была просто модным словом. Сейчас же, когда кредитов нет и рынки стагнируют, компании будут вынуждены заниматься стратегией. Но я не говорю о плане на пять лет. Сегодня стратегия — это выживание на три-шесть месяцев. Причем доминирующей должна быть нишевая стратегия — не расфокусировка, не распыление внимания на ненужные продуктовые группы, а концентрация на том, в чем компания наиболее сильна.

Чтобы добиться успеха сейчас, надо забыть последних два-три года. Бизнес в этот период не был настоящим. Теперь надо брать лопату и лично разгребать завалы. Если собственник может доверять менеджменту, то пусть менеджмент это делает, если нет, тогда собственнику нужно спуститься с небес, стать наемным менеджером и самому или с командой сделать всю работу.

Держать удар!

Кризис закончится тогда, когда мы все примем новую реальность как старт для дальнейшего развития. Перелом уже произошел, и чем раньше мы воспримем изменения, тем быстрее справимся с ситуацией.

В ноябре 2008 г. банковская система была в состоянии грогги. Так называется состояние боксера, который на ринге получает сильный удар в голову, и какое-то время неясно — упадет он или сможет продолжать бой. Вопрос состоял в том, как успокоить людей, какой сигнал им дать о том, что в сотрудничестве мы выиграем, а в противостоянии — проиграем все.

Главной задачей для нас стало восстановление доверия, поэтому мы решили незамедлительно начать реструктуризацию кредитов. Для начала нужно было убедить свой персонал, что в этих мерах есть польза и для банка, и для клиента. Кроме того, надо было проинструктировать сотрудников так, чтобы они могли убедить раздраженных клиентов, ведь люди вполне оправданно нервничали.

В декабре мы сегментировали наших заемщиков на четыре группы, выработав по каждой из них свою часть продуктов. Адаптация проходила по­этапно: с января по март. За этот период топ-менеджмент банка несколько раз объездил всю Украину. И если в феврале мы реструктуризировали около 300, а в марте — 700 кредитов, то в мае проводили около 200-300 встреч ежедневно.

На сегодня у нас 21 тыс. переоформленных договоров. Уверен, что проект реструктуризации имеет свою перспективу и в других сегментах, ведь кризис продолжается. Этот опыт по работе с населением — один из лучших в моей истории ведения банковского дела.

Я сторонник того, что решение, которое не привело к положительному результату, не является неудачным. Любой проект, успешный или нет, дает опыт. Например, в декабре мы планировали провести реструктуризацию кредитов малого и среднего бизнеса (МСБ) портфельно. Этот метод не сработал, общий подход не был выработан, и уже начиная с весны 2009 г. банк приступил к индивидуальным переговорам с каждым конкретным проблемным заемщиком из сегмента МСБ. Эти переговоры оказались более успешными.

Я считаю, что непопулярное распоряжение — это то, которое ты не смог объяснить.

Я не принимаю решения, в которые не верю. 
Доводить все аргументы до лидеров мнений максимально быстро и самым удобным способом.

Я «говорящий» и «ходящий» управленец. Для меня важно понимать, какие ценности разделяют наши сотрудники разного уровня: и кассир, и инкассатор, и руководитель отдаленного отделения.

Я приверженец формирования в компании стремления к постоянным изменениям, поэтому считаю, что даже когда реформ нет, их нужно придумать. Также мало шансов выжить у тех, кто скрывает проблемы. Чем раньше проблема раскрыта и решена, даже если при этом временно страдает репутация, тем больше шансов на успех и восстановление имиджа сильной компании.

Охота за прибылью

Мне повезло найти талантливых основателей и сотрудников в команду фонда Dekarta Capital, а годом ранее — в команду Maanimo.com. Я давно мечтал о совместной работе с этими людьми, и наконец это произошло. Через три месяца после запуска Dekarta Capital мы сделали первые инвестиции в две российские компании (B2B-дистрибуция), воплотив сложные схемы структурирования сделок. Вовремя сделанные инвестиции в облигации российских квазигосударственных компаний показывают хорошие результаты.

Maanimo.com успел пережить несколько реинкарнаций бизнес-модели и предлагает уникальную для Украины услугу — «Agent.maanimo.com», которая помогает страховым компаниям получить управляемый поток покупателей полисов КАСКО по некредитным автомобилям, то есть, по сути, увеличить объемы продаж. Год назад страховики не обратили бы на этот проект внимания, но именно кризис заставил их задуматься о выживании и об альтернативных способах привлечения клиентов.

Инвестирование личных средств в разные проекты помогло мне осознать размер пропасти, отделяющей гениальную идею от ее успешной реализации. Уровень риска и ожидаемой доходности для проекта на стадии «команда + идея» радикально выше, чем для проекта, сумевшего сделать первые продажи и тем более достигшего точки безубыточности.

Начиная свое дело, предприниматель должен верить, что у него все получится. У инвестора есть не вера, а знание статистики «успешности выстрелов», поэтому он готов даже переплачивать за ту компанию, которая смогла дальше продвинуться на пути коммерциализации идеи.

Хороший урок мне дал также Maanimo.com, который помог осознать: расходы стартапа должны с первого дня стремиться «к нулю», а не «в бесконечность». Только на четвертом месяце команда сумела взять себя в руки и сделать стартап поджарым и голодным, каким бывает молодой волк по весне.

Из недавних решений необходимым, но не самым популярным стало решение увеличить переменную часть в компенсации команды стартапа. Любое дикое животное интуитивно чувствует необходимость экономного расходования сил в голодный период. Наемному работнику в большой корпорации это не всегда очевидно, однако в стартапе все проще — собрались, обсудили, приняли решение и дальше поскакали на охоту.

Сегодня многие переосмысливают, как развивать компанию, чтобы защитить ее от будущих кризисов. Я думаю, что кризис не столько в компаниях, сколько в головах акционеров.

Давно отмечено: «страх и жадность правят рынком», ведь нам  очень хочется «всего и сразу», чтобы «не упустить» и чтобы «не хуже, чем у других». Искушение велико, социальное давление повсеместно, а человек слаб. В итоге ресурсы изымаются из основного бизнеса и инвестируются в модные «высокодоходные» направления (земля, склады и т. д.).

Поэтому собственнику стоит следить не только за индикаторами катастрофы в компании, а в первую очередь за признаками катастрофы у себя внутри. Продажи, прибыль и прочие индикаторы здоровья компании — лишь следствие внутреннего порядка и самоконтроля собственника.

Кризисное самоуправление

Наиболее успешным нашим решением за последние 12 месяцев я бы назвал создание нескольких вариантов бизнес-плана на 2009-2010 годы. Нам удалось сделать очень точный прогноз на этот год, что позволило не только сохранить финансовое положение компании на уровне предыдущего года, но и увеличить долю на рынке безалкологольных напитков.

Несмотря на кризис, мы усилили свои инновационные подходы. Предпочтения потребителей меняются, появляется желание попробовать что-нибудь новое, и мы готовы предлагать им новые возможности для выбора.

Инновации были сосредоточены не только на уровне продуктов, они касались также подходов к технологическим разработкам, так как для нас было критичным найти низкозатратный путь создания продуктов высокого качества. Чтобы решить эту задачу, мы стали использовать отечественные ингредиенты как основу для некоторых наших новых напитков. В итоге инновации позволили нам в текущем году расти быстрее, чем рынок.

По моему мнению, сейчас все компании, работающие в Украине, можно четко разделить на те, которые управлялись и управляются очень правильно, и те, чей успех не имел под собой серьезных оснований. Первые переживут кризис, а вторые, скорее всего, исчезнут с рынка. Следующая ошибка — недостаточное понимание того, что компания не может быть независимой от своих поставщиков и потребителей. Следовательно, вы не можете быть успешными, когда проблемы испытывают либо те, либо другие.

Очень важно также максимально вовлекать сотрудников в процесс управления компанией. С этой целью мы внедрили систему, благодаря которой каждый сотрудник имеет возможность предложить свои собственные улучшения любых процессов, продуктов и чего бы то ни было. В результате инновации аккумулируются и получают реальный шанс на внедрение, а сотрудника, естественно, премируют за его предложение.

Вначале персонал слабо реагировал на нововведение, но теперь эта система у всех на слуху. В рамках еще одной программы топ-менеджеры компании объезжают региональные отделения с презентацией о всем бизнесе и о том, что будет меняться. Люди на местах имели возможность задать вопросы обо всем, что их волнует, и получить ответы. У нас также существует программа вовлечения сотрудников.

Она начинается с небольшой оценки, во время которой люди предлагают то, что они хотели бы улучшить в организации, а затем проходят семинары, где обсуждаются предложенные улучшения, выбираются те из них, которые реально воплотить, и разрабатываются пути их реализации.

В отношении возможных направлений развития компании в кризисный период скажу, что, несмотря ни на что, важно продолжать наращивать долю рынка, внимательно контролируя расходы. Первоочередное внимание необходимо уделять максимальному удовлетворению потребностей своих покупателей.

Всегда нужно начинать именно с этого. Если же вы, наоборот, будете заботиться в первую очередь об эффективности своей деятельности, о финансовых результатах, то рано или поздно потерпите неудачу.

 

Клиенто?ориентированный маршрут

Основываясь на личном опыте, могу говорить лишь о решениях, которые дались мне легче или труднее. Самым сложным был IV квартал прошлого года. В этот период адаптации к кризису необходимо было очень быстро перестроиться. Именно эта перестройка далась эмоционально тяжело. Возникла необходимости действовать быстро и зачастую непопулярно.

Пожалуй, самым сложным для меня был вопрос фиксации убытков, то есть когда ты принимаешь управленческое решение и понимаешь, что подписываешься на убытки. Эти решения пришлись как раз на IV квартал, когда мы распродавали товарные запасы, сворачивали бизнесы. Необходимо было погашать обязательства, в том числе облигационный заем.

Суммы погашения у нас были большие ($50 млн.), поэтому активно распродавался склад, сокращалась дебиторскаю задолженность, чтобы рассчитаться, поскольку курс вырос, фиксировались убытки. Мы принимали решение по каждому проекту в отдельности, уценивали и Volkswagen и китайские автомобили, что давалось очень тяжело.

I квартал 2009 года я назвал бы временем полумер. Была надежда на то, что все быстро пройдет. Когда же мы увидели, что продолжаем падать в пропасть, стало понятно, что полумерами бизнес-модель не сбалансировать. Я гордился тем, что наше положение лучше, чем в целом на рынке, однако к концу квартала эта пелена спала с глаз. Во II квартале и лично я, и команда четко осознавали, что оснований для улучшения ситуации нет и крайне необходимо действовать быстро и решительно.

В этот момент наиболее жесткими были действия в плане балансирования доходов и расходов. Доходы на рынке уменьшаются, а расходы остаются теми же или сокращаются, но с меньшей динамикой. Первая в рейтинге статья расходов — расходы на персонал, вторая — проценты по кредитам, третья — налоги. Стало очевидно, что расходами надо жестче управлять.

Что касается персонала, то здесь два пути: уменьшать количество людей и сокращать зарплаты. Мы пошли обоими путями. Приняли решение, довели  его до руководителей… а оно не исполняется. Пришлось ездить по отделениям и объяснять, как мы будем выходить из данной ситуации, в какие сроки, какие у нас намерения. Это было самым сложным, но принесло результат.

Для меня главное то, что мы сбалансировали модель и, начиная с апреля, нашли баланс, который приводит к нулю в операционной деятельности с учетом обслуживания кредитного портфеля. Вопрос в том, как быть дальше, ведь необходимо искать смысл в этом выживании и делать что-то новое.

Я всегда считал, что мы клиентоориентированная компания, у нас очень хорошие бизнес-процессы и персонал, но сейчас, погрузившись в это глубже, понимаю: нет предела совершенству. Все свои усилия я направляю в сторону клиентов, потому что только они приносят нам доход. Находясь в процессе, трудно оценить, что хорошо, а что плохо.

Если компания устоит, если сможет нарастить долю рынка, вырасти в рейтингах, сбалансировать интересы всех сторон (в том числе и будущих инвесторов), поднимется репутация, нарастут активы, значит, было принято верное решение. Сейчас я руководствуюсь тем, что лучше что-то сделать неправильно, чем ничего не сделать. Главное — безупречность действий и намерений, а дальше — делать, делать, делать.

Стратегия как жизнь

Любая из стратегий сегодня реализуема, если в ней заложен самый основной и главный постулат — бизнес должен быть прибыльным. Что бы ты ни делал, какие бы цели по захвату рынка, увеличению своей доли, расширению продуктовой линейки, наращиванию каналов продаж перед собой ни ставил, во главе угла должна быть прибыль.

Если же стратегия сводится лишь к захвату рынка, но не заканчивается прибыльной деятельностью, тогда она на сегодняшний день обречена. Только баланс между показателями роста и прибыльности делает компанию устойчивой.

Еще один элемент устойчивости — отношение компании к рискам. Ни в коем случае нельзя говорить об устойчивости стратегии и соответственно устойчивости компании, если компания не ответила на вопросы о том, что произойдет и как она будет действовать, если стануть очевидными те или иные риски.

Не менее важный принцип, который должен быть заложен сегодня в любую стратегию, — диверсификация. Во-первых, диверсификация продуктовой линейки не должна быть монопродуктовой. Во-вторых, не должно существовать моноканалов продаж продуктов, иначе при закрытии одного канала ты потеряешь во всем бизнесе. В-третьих, необходимо позиционировать компанию в разных сегментах клиентов.

Стратегия не будет успешной, если она не предполагает постоянный поиск новых возможностей. Есть бизнесы, которые каждый месяц оказываются в минусе. Но что они делают для того, чтобы расширить свои возможности? Как правило, ничего.

Думаю, все дело в том, что многие топ-менеджеры и собственники подвержены депрессии вследствие усталости от каждодневной борьбы. Лично я считаю, что кризис — очень хорошая вещь. Если бы не он, то куда бы мы скатились? Через пару лет в Борисполе цены на жилье были бы $20 тыс. за кв. м. Западные банки давали бы рефинансирование или покупали бы облигации под честное слово.

Полная девальвация всего — валют, подходов к риску, ведению бизнеса. Девальвация конкуренции в конце концов. Я не хочу, естественно, высшей формы проявления кризиса — не дай бог, но кризис, имеющий место сегодня, объективен. И тот, кто хочет выжить, должен сделать правильные выводы, а сделав их, правильно выстраивать свой бизнес.

У компаний, которые считают, что сейчас не время стратегий, по-моему, проблемы с самоопределением. Строить планы на два-три месяца, значит, действовать на авось. А что делать потом, когда это время пройдет, — замок амбарный повесить? В такой ситуации компания идет вниз. И не только по финансовым показателям. Финансы  в данном контексте вещь второстепенная. 

С другой стороны, организации все же чем-то руководствуются, куда-то движутся даже тогда, когда говорят, что у них нет стратегии. Их проблема в очень серьезном разрыве между тем, что они планировали, и тем, что сегодня реально происходит. Стратегия — это сама жизнь компании, живой организм, который в условиях кризиса должен изменяться каждый квартал, потому что постоянная актуализация планов очень важна.

Ручное управление

Сегодня важно не строить долгосрочных планов, поскольку при существующих ставках по кредитам развивать бизнес на падающем рынке все равно не получится. Начатые ранее проекты необходимо свернуть или заморозить, а если это невозможно, то максимально быстро довести их до ума, чтобы они стали приносить прибыль и возвращать инвестиции.

Затраты сейчас, безусловно, нужно сокращать, но вместе с тем нельзя экономить на клиенте. Вот он-то как раз и не должен почувствовать негативных изменений.

В отношении кадров я руководствуюсь принципом: либо умираем все вместе, либо выживаем могучей кучкой, которая затем подтянет остальных — тех, кто временно оказался за бортом (конечно, если среди них были ценные кадры).

Финансами лучше управлять вручную — смотреть, как проходит каждый день, и соответствующим образом «переписывать» бюджет. Единственным инструментом развития на сегодняшний день может быть только собственная прибыль, так что если вы в плюсах, то из каждых ста гривен двадцать направляйте на непредвиденные расходы, а восемьдесят можете использовать для продвижения вперед.

На кредитных деньгах сейчас можно проводить разве что краткосрочные торговые операции. Они наиболее доходны, но и риски, связанные с ними, достаточно велики.

Вопрос, актуальный сейчас для всех: как сохранить прибыль в подобных условиях? По возможности старайтесь найти товар по еще более низкой цене. Укорачивайте цепочку — убирайте посредников, делайте их работу сами, чтобы увеличивать свою маржу. Мы, к примеру, за последние полтора года перешли на прямые контакты практически со всеми поставщиками наших магазинов. Цена, к сожалению, сегодня нередко имеет первоочередное значение для покупателей.

В наших реалиях нужно не увеличивать ее, а стараться поддерживать маржу за счет максимального сокращения затрат. Эффективная стратегия сводится к тому, чтобы поддерживать самое необходимое и наиболее выгодное на сегодняшний день и не потерять те наработки, которые были сделаны в прошлые годы. Полностью это реализовать, безусловно, не удастся, зато потери можно восполнить новыми возможностями.

Одна из них — клиенты ваших конкурентов. Чем они недовольны? Как правило, проблемы с клиентами появляются тогда, когда на них начинают экономить. Они это чувствуют и идут искать «лучшую жизнь». Как раз в этот момент им нужно сделать предложение, которое убедит их в том, что вы лучше.

Вместе с тем не растрачивайте попусту силы и энергию. Не залазьте безосновательно на чужие территории: если на поле пасутся три коровы и им хватает корма, чтобы давать молоко, то это не означает, что если коров станет, к примеру, семь, то и молока будет больше в три с половиной раза.

Вот такая простая истина. Эти риски нужно оценивать вовремя и просто сказать: давайте лучше направим наши силы в другое русло. Иными словами, к выбору направления атаки на рынок сегодня нужно подходить избирательно.

Инновации под присмотром

Нынешний кризис — это прежде всего отсутствие места для маневра. Сейчас нет возможности бегать направо, налево, хвататься за все подряд невзирая на высокий риск. Лес рубят — щепки летят, ну и черт с ними, этими щепками, рассуждали раньше. Теперь приходится их собирать… Рост рынков прекратился, рефинансирование долгов очень утруднено, национальная валюта девальвирует.

Что работает в таких условиях? В противовес тому, что было раньше, сейчас нужно противопоставить стратегию эффективности: любые действия должны быть эффективными. Производительность труда должна стать ключевым фактором каждого шага. При этом не нужно сидеть на работе пятнадцать часов, достаточно восьми, но сделать за это время все, что необходимо.

Нужно очень жестко сократить расходы и в дальнейшем постоянно их мониторить. Не должно быть никаких дополнительных расходов, которые не принесут эффект сегодня или завтра. В то же время к персоналу необходимо относиться очень внимательно, поскольку от того, насколько мотивированы сотрудники, зависит наш бизнес. Банально, но бизнес делают именно они.

Наверное, не все согласятся со следующим утверждением, но компании, которые были успешными до кризиса, сейчас должны продолжать внедрять инновационные продукты.

Неправда, что во время кризиса потребитель покупает только то, что хорошо знает. Наоборот, в условиях снижения покупательной способности спрос на некоторые нетрадиционные предложения растет. Добавьте и вы что-то новое в свою продукцию, выпустите тот же продукт, но с изюминкой. Причем она может заключаться в чем угодно, к примеру, в маргарине без холестерина уменьшите содержание еще чего-нибудь.

Люди будут его покупать, и в этом также заключается эффективность вашей деятельности. С одной стороны, это возможность сохранить вашего потребителя, с другой — продать дороже вашу продукцию, поскольку инновации привносят в продукт больше понятной для потребителя добавочной стоимости, за которую он готов платить.

О принципах инноваций скажу, что каждая инновация — это очень индивидуальный процесс, начать который, наверное, лучше с осмысления того, почему потребитель должен платить за нее предложенную ему цену. Второй аспект — качество.

Если ты делаешь качественный продукт, скажи об этом сам, не жди, пока спросят. Напиши большими буквами, что входит в состав твоей продукции, люди получат информацию и будут тебе верить. А доверие потребителя сегодня — один из ключевых факторов, необходимых для успешного внедрения инноваций.

Следующая очень важная категория инноваций — инновационные для Украины системы ведения бизнеса. Их необходимо внедрять во всех направлениях деятельности компании для повышения продуктивности работы персонала. Причем если часть сотрудников можно заменить средствами автоматизации или механизации труда, то нужно идти и на это.

Кроме того, я считаю, что в условиях кризиса наиболее правильно управлять компанией по детально описанным процедурам. Я не против креативности, но она нужна там, где нужна, — у дизайнеров и маркетологов. Хотя и там она должна быть прописана.

Loading...
Погода, Новости, загрузка...

Потребительское


Видео