Роман Дэнис: «В Украине нездоровая конкуренция»

29 апреля 2014, 14:30


Иллюстрация к статье «Роман Дэнис: «В Украине нездоровая конкуренция»»

Окажется ли полезным европейский опыт в украинских реалиях, рассказал Роман Дэнис, национальный менеджер GRAWE Group в Украине.

Для каждой компании горизонт кризиса различен. Западные компании, основавшиеся недавно, еще не успели получить опыт работы в условиях кризиса. Компании, работающие дольше, пережили много разных кризисов, и каждый из них имел различную природу. Если рассматривать кризисы, сравнимые с нынешним, стоит вспомнить революцию 1848 г., которая поглотила пол-Европы, Первую мировую войну, мировой финансовый кризис 1929 г. и Вторую мировую войну.

Для Австрии кризисной ситуацией была также революция 1918 г., когда изгнали монарха и провозгласили республику, поменяв, по сути, форму государственного управления. Но все это было давно, и сегодня уже не многие помнят эти времена.

Европе считают, что как раз население стран бывшего Советского Союза сможет наиболее легко перенести предстоящие испытания. Ведь люди, живущие в этих государствах, еще совсем недавно неоднократно сами переживали не самые легкие времена.

Они смогут встретить некоторые лишения по принципу «нам не привыкать». А вот европейцам и американцам как раз привыкать к новым реалиям придется очень нелегко. Кому тяжелее было бы провести ночь в поле под открытым небом — изнеженному барину или закаленному крестьянину?

Если ранее политика влияла на экономику, то сегодня ситуация изменилась. Украина является хорошим примером — здесь экономика всегда влияла на политику. Это верх развитого капитализма, когда политика становится подвластна экономике. Поэтому тут политика и экономика сливаются. Политические игроки одновременно являются игроками экономическими.

Действительно, сегодня имеет место кризис доверия. Политика и экономика могут влиять на ситуацию, но только успокаивая и вызывая доверие у населения.

Например, проблемы украинских банков имеют иную природу, нежели проблемы американских и европейских банков. Западные банки уходят в небытие не потому, что клиенты перестали им доверять и требуют свои деньги, а потому что у банков в балансе много мусора. И как только они начинают его вычищать, оказывается, что они не жизнеспособны, ценности из баланса исчезают и банк сдувается.

В Украине этого риска нет, потому что деривативы, которые так испортили жизнь западным банкам, здесь были недоступны. Но самое главное, игла капитала, на которую подсела Украина, просто перестала существовать. Потоки в Украину не только прекратились, иностранные концерны, которым нужны деньги, начали забирать их назад. Но главное, что украинская экономика привыкла к притоку денег.

Страховой же рынок в Украине привык к постоянному росту на протяжении многих лет, и компании расслабились, уверовав в то, что он неизбежен и будет всегда. Все планы компаний строились из определенного роста. Сегодня проблема номер один в СК — резервирование.

Все исходили из того, что премии в следующем году будут больше, чем в этом, и с этих денег мы сможем черпать деньги для страховых возмещений. А сейчас все стоят перед вопросом, что делать,— выплаты будут нарастать, а резервы не сформированы. Для этого и существует регулятор, чтобы следить за всеми этими нюансами. И работы для него сейчас будет много.

Методы борьбы с кризисом сегодня в Европе примитивны — сокращение затрат и издержек и списание убытков.

Основная проблема заключается в том, что никто не знает, что нас ожидает в будущем. Когда ты предпринимаешь какие-то спланированные тактические шаги, ты должен понимать, к чему они должны привести, а для этого необходимо понимать ситуацию. Сегодня она не понятна. Никто не может сказать, к чему приведет ситуация и в каком направлении двигаться. Всем приходится выжидать и подсчитывать свои убытки.

Наша компания, помня предыдущие кризисы, всегда старалась создать подушку безопасности. Например, нынешний штат компании в Украине насчитывает 27 человек, что в сравнении с оборотом в три-четыре раза меньше, чем у других СК.

Поэтому сейчас нам ничего не надо сокращать. А сегодня все хватаются за голову, потому что раздули штаты, финансируя их из поступающих премий. Теперь премий нет, и денег стало не хватать на 15 аналитических отделов.

Убийственным для компании может быть бэк-офис, а вот фронт-офис при правильном построении затрат должен приносить прибыль: не приносишь дохода в компанию — не получаешь денег. Многие взялись сокращать бэк-офис, а мы увеличили сотрудникам зарплату, потому что и клиенты и наши сотрудники должны воспринимать нас как стабильную компанию.

На лайфовом рынке нет. Рынок страхования жизни по своей структуре активов гораздо надежнее банка, потому что тут существует 100%-ное резервирование. Если у банков стоит вопрос о выживании, то у СК, по крайней мере в Австрии, нет. Вопрос заключается скорее в комфортности работы.

В Европе нет понятия insurance run (бегство страхователей), но зато есть понятие bank run, когда набегают вкладчики и пытаются забрать все деньги, после чего банк рассыпается, как карточный домик, если не применять такой нерыночный метод, как мораторий на досрочное снятие средств с депозитов. У банков есть проблема недоверия, причем созданная порой искусственно.

В Украине всем понятно — мы в кризисе. Благодаря преувеличенной истерике в масс-медиа, тут кризис повсеместно, его обсуждают даже дети в детском садике.

В Австрии нет этой паранойи. У СК проблемы могут возникнуть тогда, когда резервов и собственного капитала не хватает для погашения своих обязательств. В Австрии компании спасает старость страхового рынка. Компании на протяжении длительного периода накапливали хорошую подушку безопасности.

Австрийцы не любят тратить деньги, а прибыль компании тратят не на дорогие автомобили, а вкладывают в уставный капитал. Например, наши специалисты в начале кризиса подсчитали самый пессимистичный вариант, когда все находящиеся в активах бумаги без госгарантий обесценятся. Оказалось, что при такой ситуации мы еще и прибыль получим.

Всегда есть возможности обходить правила, и компании, имеющие желание, делали это. Например, рейтинговые ценные бумаги сдаются в аренду страховщикам или через нерейтинговые ценные бумаги в резервы заводят кредитные деньги. В Украине всегда находились такие механизмы.

В Украине рынок развивается в двух направлениях. С одной стороны, мы занимаем непаханые поля, а с другой стороны — толкаемся локтями и пытаемся потеснить друг друга уже на обработанной земле. До недавнего времени прослойка потенциальных клиентов СК, особенно в страховании жизни, была не очень велика, это ограничивалось не только достатком, но и доступом к информации.

Люди, которые имели доступ к информации и понимали, что страхование жизни им необходимо, были восприимчивы к этому продукту. Другим очень сложно было объяснить необходимость, но борьба шла не только за то, чтобы убедить нового клиента, но еще и между игроками на уже завоеванных пятачках.

Если сравнивать Украину с западными странами, здесь присутствует нездоровая, натянутая, завистливая конкуренция. Борьба между конкурентами в Украине происходит на более низком ожесточенном уровне. Здесь в конкурентах видят не партнеров, как это иногда бывает на Западе, ведь все вместе делают рынок, хотя и там бывают исключения. Конкуренция неизбежна, так что себе портить нервы или ставить палки в колеса другим.

Но в Украине чувствуется особое злорадство, когда у кого-то из конкурентов проблемы. А когда на рынке возникают проблемы, они могут ударить и по нам, и это отразится на имидже рынка в целом. В такой конкуренции очень мало конструктивизма. И на Западе компании переманивают клиентов, но там, например, не идут на снижение стоимости продукта ниже его себестоимости.

Предположим, на рынке есть десять компаний. После кризиса остается пять, но объем потенциального рынка останется тем же. Произойдет перераспределение. Основной вопрос — кто выживет на этом рынке? Есть несколько типов компаний. Некоторые из страховщиков будут бороться за выживание, им сейчас не до конкурентной борьбы. Это могут быть как украинские, так и западные СК.

Когда иностранный инвестор покупает местную компанию, как бы долго он ее не оценивал, он все-таки покупает кота в мешке и еще долго будет находить скелеты в шкафу. Такую компанию нужно интегрировать в систему, но существует опасность, что компания не сможет достаточно быстро перейти на работу с западными стандартами.

Я уверен, что многие украинские СК, купленные западными игроками год-два назад, до сих пор двигаются в собственном направлении, хотя их пытаются перенаправить в западное русло. Всегда есть дилемма: ставить западный топ-менеджмент или оставлять отечественных руководителей.

В купленной компании менеджер должен, по сути, сидеть в карточном домике и держать его руками и ногами, чтобы он не разрушился. А западный менеджер не знает, где именно нужно держать. Допускаю, что сегодня среди нынешних игроков есть компании с недавно образовавшимся западным капиталом, у которых проблем будет не меньше, чем у полностью украинских компаний.

Вторая категория компаний, которые чувствуют себя получше,— они не будут никуда высовываться, но и особо бороться не будут, будут наблюдать.

Третья категория — компании, которые чувствуют себя уверенно и у которых есть деньги. Это зависит не только от компании в Украине. Ведь если она здорова, а у концерна проблемы, то капитала для развития нет. Если материнская структура чувствует себя уверенно, то под этот шумок она будет выдавать деньги, чтобы завоевывать рынок и потеснить конкурентов, которые либо заняли выжидательную позицию, либо рвут на себе волосы, не зная, что делать.

Да, сейчас почти все занимают выжидательную позицию, потому что почти все население в ближайшее время ожидает переломного момента. С одной стороны, выжидают момента, когда наступит время делать крупные выплаты по гособлигациям. Ведь если в бюджете этих денег не окажется, то возможен государственный дефолт.

Также пристально следят за развитием тяжелой промышленности, потому что в случае ее развала поступления в бюджет сойдут на нет. Украина в сегодняшних политических реалиях — страна не очень предсказуемая. Но в прошлом ее население показало себя как достаточно выносливое по отношению к различным кризисам. Я думаю, после пика кризиса восстановление будет достаточно быстрым.

Не согласен. Если взять тройку классических лайфовых игроков, успешно работающих в рознице, то эти компании больше работают с физическими лицами. У «АЛИКО АИГ Жизнь» корпоративных клиентов очень мало, у нас 30% — и мы снижаем эту долю, у ТАС их также не очень много. Это и есть компании, которые завоевывают народ. Если говорить о брокерах, продающих страховые продукты, то это тоже народ, который несет продукт физлицам.

Сегодня в Украине главный вопрос состоит не в том, как клиенту выбрать компанию, а в том, чтобы вызвать у клиента спрос на этот продукт. На Западе брокер помогает клиенту выбрать компанию, но там клиент уже сам понимает, что такое страхование жизни, и его нужно только немного подтолкнуть и убедить в том, что какая-то определенная компания лучше другой.

В Украине все начинается с того, чтобы напугать клиента, вызвать у него обоснованные страхи, чтобы он понял, что ему необходим полис. С клиентом иногда работают несколько лет, чтобы убедить его заключить договор страхования. Конечно, проще было работать через банки: аккредитовался и греби деньги лопатой, пока это возможно. Но все, что просто, имеет подвох.

Продавать полис страхования жизни на сегодняшнем крайне сложном рынке может, как правило, не студент, а человек лет 40 и выше, имеющий опыт и понимающий, как важна стабильность. Это может быть руководитель банка, филиала СК, врач — то есть люди, у которых есть круг знакомых, способных позволить себе этот полис.

С агентскими сетями другая история — туда невозможно заманить людей уровня крупного MLM-брокера, как, например, «Евролайф». Там может работать студент, который после проведения 23 безуспешных бесед сдастся. Мы по сей день придерживаемся позиции, что украинский рынок не готов эффективно развивать прямые продажи.

Мы попробовали развивать прямые продажи в 2006 г., посмотрели, кто приходит работать, и решили, что лучше работать с брокерами и MLM. Хорошую систему прямых продаж в Украине удалось создать только «АЛИКО АИГ Жизнь», но это обошлось компании, с нашей точки зрения, очень дорого.

Хуже всех, потому что физические лица не успели еще в полной мере проникнуться идеей кризиса, навязываемой им с экранов телевизоров. А корпоративный сектор уже более осторожно относится к различным затратам. Они раньше почувствовали кризис, потому что они более зависимы от иглы внешнего финансирования.

Сегодня его нет, ставки по кредитам высокие. Потому падет возобновляемость договоров. Вообще в этом году рынок, по оптимистическому сценарию, повторит результаты прошлого года, но мне кажется, что будет все-таки уменьшение премий за счет и корпоративного сектора, и физических лиц.

Страховой рынок борется не за то, чтобы он был допущен к созданию НПФ, это и сейчас не запрещено. Рынок борется за то, чтобы само страхование жизни было частью негосударственного пенсионного обеспечения.

Пример из Австрии: в 2003 г. там внедрили систему льготного пенсионного обеспечения и систему дотаций государства. Клиент перечисляет определенную сумму на счет финансового института, а государство делает доплату. Причем все потенциальные игроки были в равных условиях — СК, пенсионные кассы и НПФ. В конечном итоге абсолютное преимущество средств от клиентов получили СК (70-80%). Люди понимают, что пенсия — не предмет игр в рулетку, эти деньги должны быть защищены, потому и отдают предпочтение страховой компании.

Посмотрите на НПФ, они очень много потеряли в стоимости активов. СК не могут себе такого позволить, потому что они должны вернуть 100% обещанного плюс доход. После кризиса будет гораздо меньше людей, защищающих позицию НПФ. Пенсионная система требует стабильности.

Во-первых, может произойти консолидация. Думаю, может увеличиться доля западных СК: с одной стороны, за счет покупки иностранцами слабых игроков, с другой — за счет ухода слабых компаний с рынка. Клиенты последних перейдут в более сильные СК. Рынок поредеет, и среди тех, кто уйдет, будет больше местных компаний.

Западные концерны, оберегая свой имидж, будут предпринимать действия для поддержания своих компаний, тем более что им проще получить доступ к капиталу. Конечно, украинским компаниям не особо приятно слышать, что на рынке еще больше будут доминировать иностранцы.

Но украинские СК могли бы идти в фарватере. Я думаю, на данном этапе не стоит бояться иностранного опыта и даже через пять лет мы еще не сможем говорить, что рынок уже поделен. Зато в сложившейся в Украине ситуации на рынке страхования жизни не будет полного штиля.

родился в Хабаровске (Россия) в 1978 г. В раннем детстве Роман и его семья уехали в Австрию, сейчас он гражданин этого государства. В 1998 г. начал работать в концерне GRAWE в Граце, где занимался страхованием.

После разработки и внедрения нескольких успешных проектов в 2002 г. был направлен в «Граве Украина», и уже на должности члена правления занимался внедрением в украинской дочке западных стандартов. Сейчас Роман Дэнис — национальный менеджер GRAWE Group в Украине.

Ваш отзыв


Видео